Eduzměna: Podpořit změnu zdola, vsadit na schopnosti, které tu už jsou

V roce 2013 jsme s EDUinem organizovali kampaň Česko mluví o vzdělávání a tehdy se moje cesty protnuly s organizací Ashoka, která propojuje inovátory z různých oblastí. Dostal jsem od nich tříleté stipendium, což mi umožnilo se finančně nadechnout, a kontakt s jinými lidmi v tomhle „klubu“ mi nesmírně otevřel obzory v oblasti strategického myšlení a systémových změn. Asi před dvěma lety jsem pocítil, že se potřebuji z chodu EDUinu vyvázat, získat prostor pro nové myšlenky a hlavně pro svou rodinu.

V závěru mého angažmá pak přišla i inspirace k Eduzměně. Přišla ze Slovenska. Jedna velká tamní nadace se rozhodla oslovovat další dárce s návrhem, aby společně s ní podpořili inovace, které na školách už fungují, a umožnili jim se dál šířit. To se mi zalíbilo. U nás již bylo dárců zaměřených na vzdělávání docela dost, ale působili separátně. S nápadem spojit se jsem oslovil pár českých nadací. Začali jsme se o tom bavit s OSF, pak se – i díky zaujetí ředitele Roberta Basche – přidaly další tři subjekty, Nadační fond Avast, Nadace České spořitelny a Nadace Karla Janečka. A vznikla Eduzměna, společný nadační fond otevřený dalším dárcům, kteří mají podporu vzdělávání mezi svými prioritami.

Z iniciátora nápadu jsem se stal odborným konzultantem a pak v závěru minulého roku přišla od zakladatelských nadací nabídka, abych se stal ředitelem nadačního fondu. Organizační tým má celkem čtyři lidi. Kromě nás projekt vede desetičlenná odborná rada. V ní je zastoupena i státní správa, hlavním školním inspektorem Tomášem Zatloukalem a státním tajemníkem MŠMT Jindřichem Fryčem.

Pozoruhodné je už to, že se dárci rozhodnout společně podporovat nějaké společenské téma a upozadit přitom sebe. To už vyžaduje určitou kulturu a myslím, že to v českém prostředí vytváří důležitý precedens. Co se předmětu podpory týče, zkoumali jsme různé možnosti, kam úsilí nasměrovat. Nakonec jsme došli k tomu, že nám tu chybí dobrá pilotáž progresu, který očekáváme, že by měl ve školách plošně nastat, a nenastává, ba naopak, rozdíly mezi školami se zvětšují. Napadlo nás podpořit žádoucí změnu v nějakém regionu, vytvořit pro ni celkově dobré podmínky a pak pomoci tomu, aby se inspirace šířila dál. Prvním projektem Eduzměny tedy bude realizovat model regionální podpory vzdělávání. Na jednom místě zkoncentrujeme zdroje, finanční a lidské, a podpoříme snahy šikovných lidí v daném regionu, pomůžeme jim se propojit a vzájemně posílit.

Propojit pokud možno všechny. Chtěli bychom, aby u toho byla každá škola. Je jasné, že nejdřív možná naskočí takové, které už jsou ke změně nastartované, ale cílem je, aby se postupně přidaly všechny. Co je třeba udělat, aby se chtěly školy projektu účastnit, jak je motivovat, co si musejí vyzkoušet, jaké informace potřebují? To řešíme v této přípravné fázi.

Pilotní intervence v rámci jednoho ORP by mohla vyžadovat kolem 200 milionů na pět let. Odhad se ale ještě může změnit, je to nějaká výchozí představa, kterou možná upravíme po konzultacích s partnery projektu, které právě vybíráme. Část půjde přímo do škol, další peníze zaplatí pedagogické konzultanty. Pedagogický konzultant nebo mentor jsou podle zkušeností z jiných projektů zásadní role, které školy dokážou někam posunout. Mohou být z řad učitelů, ředitelů nebo to může být i někdo, koho najdeme a pro tu roli připravíme. Každopádně to bude člověk z daného místa. Někdo, kdo je lidsky i profesně tak blízko učitelům i ředitelům, aby mu věřili.

Úspěch jsme si definovali tím, jaký bude mít projekt v konečném důsledku přínos pro žáky a jejich vzdělávání. Klíčoví jsou z tohoto pohledu samozřejmě učitelé. Ale ti nežijí ve vzduchoprázdnu, často se odvolávají na podmínky pro svou práci, na situaci v rodinách atd. Takže nezbývá nic jiného než se podívat na celý vzdělávací „ekosystém“, na všechny, kdo reálně vzdělávání ovlivňují.

Je třeba pracovat s rodiči, aby žádoucímu rozvoji škol nebránili, naopak ho podporovali, ale respektovali přitom hranice a autonomii škol. Pak jsou to ředitelé, vedení škol. To má velké pravomoci, ale utápí se ve spoustě byrokracie, která mu znemožňuje zaměřit se na priority, zejména pedagogické vedení sboru. Další skupinou, která má velký potenciál vlivu, jsou zřizovatelé. Na školy se zatím často dívají čistě z hlediska ekonomických parametrů, hmotného vybavení školy. To je dobrý základ, ale příklady dobré praxe ukazují, že by zřizovatel měl umět také rozpoznat, co jsou znaky kvalitní školy nad rámec materiálního zázemí. A měl by o kvalitní školu spolu s ředitelem usilovat. Takže tu máme čtyři klíčové skupiny: rodiče, učitelé, ředitelé a zřizovatelé.

Postupně se program Eduzměny rozšíří i na další subjekty, například na zaměstnavatele v regionu, pedagogické fakulty a obecně na programy přípravy budoucích učitelů a také na politiky na vyšší než jen komunální a regionální úrovni.

Ano, chtěli bychom na ně navázat. Podle našich informací je asi polovina MAPů funkčních a v dobrém stavu. Rozběhly nějaký proces na svých územích, učitelé a ředitelé tomu začali věřit a začali se zapojovat. MAPy ale mají svá omezení daná tím, že jsou projektem ESF. Chceme nabídnout pružnější fungování, popotažení MAPu někam dál, aby se dalo ukázat, kam se dá až v tomto směru dojít, když se najdou zdroje a udělají se funkční kroky, které školy ocení.

V přípravné fázi letošního roku v otevřené výzvě vybíráme partnery a spolu s nimi projekt domýšlíme na úroveň konkrétních aktivit. Pak bude následovat pětileté ověřování a hledání ve vybraném ORP. V horizontu 10 let bychom mohli aspirovat na rozšíření pilotního projektu na 20 % území – 30 až 40 ORP. Podle takzvané inovační křivky je to právě onen moment zlomu, kdy se inovace trvale uchytila a stává se středním proudem.

Až třeba po pěti letech začneme finance utlumovat, bude vidět nějaký výsledek. Ten je do určité míry udržitelný i bez dalšího financování, ale jen do určité míry. Kvalitu je třeba vždy zaplatit. Další financování by pak mohla převzít státní správa a zřizovatelé, protože uvidí, co ty peníze reálně přinášejí. Už to nebude černá skříňka. Investice se stane normou. I to je přínos projektu: zmapovat pro veřejný sektor, jaká míra investice je potřebná a co se za ni dá pořídit.

Zatím ještě úplně ne. Chceme, aby to byl průměrný – neutrální – region, protože z něj je pak praxe přenositelná snáze, než když má místo nějaká specifika. Rozhodování pro to či ono místo bude ovlivňovat i to, kde najdeme dobré pomocníky, se kterými to bude možné rozjet.

Jedním z rizik je, že se nám nepodaří přesvědčit dostatečné množství dárců. Dalším, že nebudeme schopni dostatečné spolupráce. To je slabá stránka všech českých projektů, které se snaží o vytvoření široké platformy. Určité napětí vzniklo již při vytváření koalice těch čtyř nadací. To jsme překonali, ale určitě není vyhráno, protože Eduzměna se bude opírat o hodně partnerů, jak v centru, tak v regionech. Velkým rizikem je možný rozkladný efekt skepticismu, špatné nálady, námitkaření a negativního myšlení, na který projekt může narazit, protože jsou rozšířené a není na to vlastně žádný lék. Přesto věřím, že žádná z těchto hrozeb není tak velká, aby Eduzměnu torpédovala. Jinak bych do toho nešel.

Asi už v době, kdy jsem ještě sám byl žákem. Už tehdy mi vrtalo hlavou, proč se něco učíme tak, jak se to učíme. Formovala mě i skautská výchova a později Prázdninová škola Lipnice. Tam jsem se potkal se zážitkovou pedagogikou a poznáním, že co si člověk vyzkouší, to v něm zanechá daleko hlubší stopu.

Setkání s různými alternativními směry mě ovlivnilo natolik, že jsem pak na pedagogické fakultě – šel jsem studovat biologii a tělocvik – hodně věcí postrádal. Později jsme z kolegy v „Prázdninovce“ vypracovali program, jak přenášet zážitkovou pedagogiku a týmovou práci do škol, k pedagogickým sborům. Pak jsem léta lektoroval, vytvářel metodiky a kurzy o zkušenostním učení ve sdružení Egredior, které jsme založili s přáteli. A v roce 2006 jsem dostal nabídku postavit pro Výzkumný ústav pedagogický metodický portál rvp.cz, který měl podpořit školskou reformu.

Impulzem k založení EDUinu byl průzkum o postoji české veřejnosti ke vzdělávání z roku 2009. Vyplynulo z něj, že 74 % lidí je s českým vzdělávacím systémem spokojeno. V tu chvíli mi došlo, že se školy nebudou inovovat, dokud po tom nezatouží veřejnost, jen ona může vytvořit tlak a následně politickou poptávku.

Situace v roce 2009 byla jiná než dnes. Za tu dobu nastal výrazný posun, řekl bych i působením EDUinu, který téma systematicky vnášel do veřejné debaty. Byť pořád velká část veřejnosti potřebnost změn úplně nenahlíží, rostoucí počet lidí problémy i možná řešení začal identifikovat. Nyní je to tak padesát na padesát.

Vše je relativní. Úroveň se nezhoršuje, ale stagnuje, takže jsme se v mezinárodním srovnání dostali do průměru, až podprůměru. Jinde zkrátka na vzdělávání zapracovali víc a předehnali nás. Usnuli jsme na vavřínech. Nároky se za poslední dobu hodně změnily a u nás nenastala žádná akce, která by náš systém doupravila pro nové podmínky. Nezhoršili jsme se tedy v absolutním měřítku, ale začal nám ujíždět vlak.

Zdeněk Slejška vystudoval obor biologie – tělesná výchova na Pedagogické fakultě J. E. Purkyně v Ústí nad Labem. Věnoval se učení dětí i dospělých a má za sebou 15 let lektorské praxe v oblasti zážitkové pedagogiky. Podílel se na mnoha vzdělávacích projektech v roli metodika a manažera pod hlavičkou Prázdninové školy Lipnice a následně sdružení Egredior, které spoluzaložil. V letech 2006–2010 řídil Metodický portál rvp.cz a v roce 2010 spoluzaložil obecně prospěšnou společnost EDUin, kterou až do roku 2017 řídil. Nyní je hybatelem Nadačního fondu Eduzměna.