Cesta k lídrovství aneb od papírů k radosti. Příběh ředitele školy

Školu jsem jako žák neměl rád, a možná právě proto jsem se stal učitelem. Po absolvování strojní průmyslovky v Praze a dvouleté nástavby na Střední pedagogické škole v Berouně už jsem věděl, že budu učitelem. Vedl jsem letní tábory i skautský oddíl, práce s dětmi mě zajímala a bavila a chtěl jsem ji dělat jinak, než jsem zažíval v základní i střední škole. Bavila mě celá řada oborů, tak jsem zvolil studium učitelství pro 1. stupeň a se skvělou partou z berounského „pajďáku“ jsem se dostal v roce 1993 na UJEP v Ústí nad Labem. Studoval jsem učitelství 1. stupně se zaměřením na TV, měli jsme svůj „kruh“, což bylo skvělé, protože jsme trávili spoustu času společně. Devadesátá léta mám trochu v mlze, ale na školu, většinu kantorů, kolej na Klíši i na hospodu Na Hnátě vzpomínám rád.

Už na střední a pak i na vysoké jsem v rámci praxí vyhledával učitele, od kterých jsem se sám učil, kteří měli jiný přístup, metody a formy práce. Vláďa Halík, vynikající učitel v ZŠ Londýnská (dnes ředitel ZŠ Adélka), mě přivedl ke Květě Tauberhanslové, u které jsem v Bělé nad Radbuzou trávil pár týdnů na praxi ve 3. třídě a naučil se víc než za roky na fakultě. Stal jsem se součástí komunity PAU (Přátelé angažovaného učení) a měl jsem příležitost učit se od mnoha skvělých učitelů, ředitelů, pedagogů. Byla to doba plná výzev a nadšení.

Po absolvování PedF UJEP v roce 1997 jsem se na dva roky vrátil učit do Prahy. Působil jsem pod skvělým ředitelem Vítkem Beranem, učil jsem se od osobností v PAU a snažil jsem se o alternativní přístupy ve výuce. V Praze jsem měl možnost vést poprvé první třídu a byla to výborná zkušenost, moji první žáci, vynikající kolegové, učící se prostředí školy, možnosti učit svobodně. V Praze jsem nenašel byt, tak jsem přijal nabídku učit na 1. stupni v Litvínově. Učil jsem 4 roky na prvním stupni a pár hodin tělocviku na druhém. Měl jsem energii experimentovat, zařazoval jsem dnes běžné ranní kruhy, učil jsem v blocích, zařazoval projektovou výuku, využíval slovní hodnocení.

Pak přišla nabídka vést malotřídku a mateřskou školu v Louce u Litvínova. A tak následovaly dva skvělé roky ředitelování, opravdová škola života. Zavádění právní subjektivity v poslední zákonem danou chvíli, vymýšlení neexistujících směrnic, starost o budovu, komunikace se zřizovatelem, náročné prostředí vyloučené lokality, řízení školy bez jakékoliv zkušenosti, vedení kolegů starších a zkušenějších, než jsem byl sám, a k tomu 15 hodin úvazku v malotřídce. Žádná legrace, přesto na tu dobu vzpomínám rád, měl jsem spoustu energie, nápadů, skvělé kolegyně a pana školníka a školu se tehdy podařilo hezky nastartovat. I díky dvouletému studiu v projektu Trvalá obnova školy, kde jsem se poprvé učil managementu, řízení a vedení, jsem měl možnost přemýšlet o osobní vizi, vytvářet vizi školy a mluvit a sdílet s kolegy, kteří na tom byli stejně. Vznikla přátelství, která trvají dodnes, a zdravé jádro TOŠ je díky Karlovi Derflovi dodnes živé a inspirativní.

V roce 2004 jsem dostal nabídku vést středně velkou školu v Litvínově, soukromou a sportovní. Rozhodnutí během týdne a nové prostředí plné výzev. Prostředí sportovní školy, zaměření na výkon, rivalita mezi žáky, učitelé s tradičním přístupem typu odučit a domů. Tady začala cesta k lídrovství dlážděná množstvím chyb, krizí a neporozumění. Během týdne se ze mě stal ředitel velké školy s 500 žáky a více než padesáti zaměstnanci. Na svou roli jsem nebyl a ani nemohl být připravený. Měl jsem zkušenost networku TOŠ, ale neprošel jsem žádnou přípravou nebo sebezkušenostním výcvikem. Přes veškerou snahu a úsilí, kdy jsem pracoval mnohem víc než osm hodin denně, jsem dělal hodně chyb, vedl jsem organizaci tlakem, neměl jsem potřebné znalosti ani dovednosti. Nebylo vůbec jednoduché vést kolegy starší, než jsem byl sám, rozumět vazbám, vztahům, otevřeně komunikovat. Jedinými mými mentory byli ředitelé, pod kterými jsem pracoval. Učil jsem se nápodobou, odkoukával jsem od kolegů procesy, chování i komunikaci bez ohledu na to, zda to bylo funkční a smysluplné. Co jsem zažil jako učitel na vlastní kůži, to jsem dělal v roli ředitele. Prostě se to tak dělá a je to v pořádku. Prvních několik let ve funkci ředitele jsem se za pochodu učil nezbytné znalosti k řízení organizace, legislativu, ekonomiku, účetnictví. Studoval jsem školský management a zabýval se vším možným, chtěl jsem všemu rozumět, všechno mít pod kontrolou. Měl jsem strach, že když u něčeho nebudu, bude to špatně. Měl jsem štěstí na mentory, dobré a zkušené ředitele, kteří mi poskytovali materiály, dokumenty i rady. Co mi ale poskytnout a zprostředkovat nemohli a co mi zpočátku logicky unikalo, byla péče o celek, o vztahy, klima a kulturu. Přitom dnes je mi jasné, že právě to je předpoklad úspěchu. Zabýval jsem se vším možným, jenom ne tím zásadním - sám sebou, vytvářením a podporou klimatu školy, komunikací a porozuměním vztahům a vazbám, postupným a klidným zaváděním změn, a to s důvěrou a s ohledem na dlouhodobý dopad.

Poměrně brzy jsem intuitivně cítil, že by hodně věcí šlo řešit jinak, ale pod tlakem denních povinností a rutinních úkolů všechno trvalo velmi dlouho. Přemýšlel jsem o radikálnějších změnách, jenže od myšlenky k realizaci je dlouhá cesta. Nyní už vím, že pracovat s lidmi je těžká disciplína a že udřít se nemá smysl. Mnohem lepší a výhodnější je nechat věci plynout v systému, pečovat o sebe a o druhé, rozvíjet klima a vztahy. K tomu ale vedla dlouhá a občas trnitá cesta. Štve mě, že jsem se to, co vím dnes, nedozvěděl dřív. Proč jsem si chyby nemohl prožít nějak nanečisto? Četl jsem spoustu knih, učil se, sdílel s kolegy, opět jsem měl štěstí na lidi kolem sebe, na kvalitní vzdělávání. A taky vím, že jsem četl a učil se spoustu hloupostí a zažil spoustu přednášejících, kteří můj vývoj spíš brzdili.

Až po mnoha letech se mi začalo puzzle skládat dohromady. Nejen že o věcech jinak přemýšlím, ale jinak je prožívám, s jinou energií a záměrem. Dnes vím, že má role je služba systému, vědomé bytí. Vlastní nastavení mysli, sebepoznání a transformace jsou nutným předpokladem změny a jen spokojený a klidný ředitel může mít spokojený a tvořivý tým.

Když jsem do sportovní školy přišel, panovala rivalitní atmosféra, prostředí bylo orientované na výkon. Rivalita a výkon do sportu patří, soutěžení a posuzování žáků mezi sebou ve věcech týkajících se vzdělávání ale nutné nejsou. Poté, co jsem se stal ředitelem, jsme začali nastavovat jinou vizi a strategii. Jako první jsme hokejové třídy doplnili o dívky, abychom trochu zjemnili sportovní prostředí. Začali jsme budovat jinou kulturu a klima školy a usilovali jsme o to, aby se učitelé v této oblasti vzdělávali. No a za nějakou dobu, řekl bych, že to bylo poměrně hodně let, se nám začalo dařit. Téma klimatu a kultury školy je něco, čemu věnujeme pozornost dodnes. Pro mě je , aby ve škole panovala kultura zprostředkovávání učení a respektující a obohacující vztahy. Úplné začátky přinesly samozřejmě také nezdary, i když u dobře zamýšlených věcí. Pro školu jsem například zařídil kurz Respektovat a být respektován s Janou Nováčkovou. Tehdejší učitelský sbor ale nebyl připravený na to, co se na kurzu odehrávalo. Teď vím, že je třeba netlačit na pilu a že všechno má svůj čas.

Důležitou změnu přineslo několik věcí. První bylo, že jsme začali jezdit na návštěvy škol, které pro nás byly inspirativní. Učitelé pak diskutovali o tom, co viděli, a následně jsme v učitelském sboru ladili, co bychom v naší škole chtěli zavádět nebo podporovat. Druhá věc, která k proměně naší školy velmi přispěla, bylo vzdělávání celého sboru. A to jak formální, tak i neformální. Pozvali jsme lektory do školy nebo v ideálním případě vyrazili na nějaký výjezd. Další inspirací, která hodně přispěla a stále přispívá k spolupráci a posunu vzdělávání našich žáků, je mentoring. Měli jsme možnost si v rámci různých projektů zvát do školy zkušenější kolegy, kteří v bezpečném prostředí spolupracovali s učiteli a pomáhali jim přemýšlet o jejich vlastním učení. Výrazný zlom u nás ve škole přineslo školení typologie MBTI s Jiřinou Majerovou. Měli jsme možnost si kurz opakovaně zažít. Vždy to byly kurzy na minimálně dva nebo tři dny. Tehdy jsme si jako sbor uvědomili, co znamená individualizovat výuku a že vztahy a komunikace mezi námi se mohou určitým způsobem promítat i do našeho stylu učení a přemýšlení o učení. Podařilo se vybudovat prostředí, kde mají pedagogové kolem sto padesáti vzájemných hospitací za rok a společně plánují a reflektují výuku, prostředí, které je otevřené vzájemné podpoře a učení.

Zkušenost je nepřenosná a každý si musí svou cestu projít sám. Možná tu cestu ani nejde urychlit. Je mi dnes ale jasné, že kdybych v začátku své práce prošel seberozvojovým výcvikem, měl pro svou roli kouče a mentora, podporu v legislativě a administrativě, věděl, kdy delegovat a kdy něco vypustit, znal systemické zákony a věděl, kam zaměřovat svou pozornost, změny by přišly dříve.

Mám možnost spolupracovat coby kouč, mentor a lektor s řediteli škol, a tak sleduji vývoj v oblasti vedení škol. Často se scénáře opakují. Ředitel jako osamělý bojovník bojuje na mnoha frontách - s učiteli, rodiči, legislativou, úřady a ještě neví, že jakýkoli boj brání změnám. Ředitelé se vzdělávají v kurzech se spoustou pouček, které pro dnešní vedení organizací podle mě dávno nemohou platit a fungovat. Stále stejné a opakující se rychlé rady, které z mé zkušenosti vedou spíš k napjatým vztahům, k vyhoření. Setkávám se v roli mentora a kouče s mnoha řediteli, kteří opakují mé chyby ze strachu, z neznalosti nebo z přílišné snahy něco zařídit rychle.

Každý ředitel školy chce vést školu, do které žáci, učitelé a všichni zaměstnanci chodí rádi. Organizaci, ve které se nepolitikaří, lidé mají vnitřní motivaci k práci, mluví jazykem „my“, naslouchají si a podporují jeden druhého, vnímají potřebu svého rozvoje. Přeje si školu, ve které se nepracuje pod tlakem a ve stresu, lidé tu nejsou vyhořelí, zatrpklí nebo odevzdaní. Neznám ředitele, který by rád sebe a své učitele nezbavil zbytečné administrativy, balastu a zátěže, která odvádí od smyslu školy, výchovy a vzdělávání. Naopak, každý vedoucí pracovník chce vést organizaci, ve které je radost pracovat, práce lidi naplňuje, baví a je smysluplná. Chce vést kolektiv, ve kterém panují kvalitní vztahy, lidé se respektují a každý dostává prostor k rozvoji svého talentu a potenciálu.

Mohu nabídnout svou zkušenost na základě dvacetileté cesty plné chyb, nezdarů i prozření. Jinými slovy: co dělám nyní jinak, na co více zaměřuji pozornost?

Cesta ředitele je suchá a místy mokrá, jak zpívá Radek Pastrňák, přesto stojí za to na ni vstoupit a jít. Ředitelé jsou ve škole od toho, aby byli prospěšní dětem a společnosti, jsou odpovědní za to, že ve školách učí skvělí učitelé, kteří rozumějí dětem a učení a dělají své poslání s láskou. A posláním ředitele je sloužit systému školy, vystavět podmínky, nejen finanční, legislativní a materiálové, ale zejména ty, které jsou spojeny s hodnotami, kulturou školy, komunikací, vztahy a smyslem výuky. Hodně štěstí a radosti na vaší ředitelské cestě!

ředitel Sportovní soukromé základní školy v Litvínově, lektor, mentor, kouč; propagátor efektivních metod učení, svobodných pohledů na výchovu a přístup k dětem

Důležitým rozhodnutím v mém pracovním životě bylo věnovat se intenzivně svému vlastnímu rozvoji, učit se koučovací přístup, mentoring. To mě v Akademii Libchavy přivedlo ke vzdělávání se ve skupinovém koučování, systemickému vedení týmů i ke konstelační práci. To vše mi pomáhalo zvládat mnohem lépe mé role.

Nejdůležitější změna nastává nyní. Po 20 letech jsem se rozhodl opustit roli ředitele školy a své postupně předat svému nástupci, zároveň být týmu vedení oporou, pokud ji budou považovat za přínosnou. Najít správný čas, kdy je třeba se zamyslet, zda je člověk ve své roli ještě přínosem pro organizaci, ve které rostl 20 let, není snadné. Je to ale příležitost najít pro školu novou energii a sílu k dalšímu rozvoji nebo udržení již nastartovaných procesů a prozkoumat téma odcházení. Téma, které se dříve nebo později týká každého ředitele.