Jak nastavit efektivní spolupráci učitelů? 5. část - role ředitele školy

Čím tedy ředitel práci metodických sdružení a předmětových komisí ovlivňuje? Východiskem je jeho . „Styly vedení jsou obvyklé způsoby jednání manažera/lídra ve vztahu ke skupině, kterou vede, a k jejím jednotlivým členům.“ Tureckiová, 2007, s. 99). Styly vedení mohou být rozděleny podle různých hledisek, různé faktory je také ovlivňují, a proto vedoucí pracovníci neuplatňují pouze jeden styl vedení. Důležitou roli sehrávají aktéři vedení (vedoucí i podřízení pracovníci) a rovněž záleží na okamžité situaci, hlavně její závažnosti (Trojanová, 2014). Nejčastěji uváděným rozdělením stylů vedení je jejich dělení podle účasti pracovníků. Tento pohled dává do souvislosti participaci pracovníků na vedení a direktivnost vedoucího pracovníka. Jednotlivé styly popisuje následující tabulka (Tureckiová, 2007, s. 99):

Pro efektivní činnost týmů je jednoznačně nejlepší delegativní styl vedení, kdy ředitel souhlasí s vysokou participací ostatních pedagogů – prostřednictvím metodických sdružení a předmětových komisí – na vedení školy. znamená „… svěření části manažerských funkcí společně s odpovědností a pravomocemi, které jsou potřebné pro plnění úkolů, do rukou podřízeného pracovníka.“ (Eger, 2006, s. 92). Delegování „osvobozuje“ ředitele školy od činností, které mohou vykonávat kvalifikovaní pedagogové. Postup při delegování je následující (Tureckiová, Trojanová a Riedl Černíková, 2017):

V rámci delegování i ředitel rozvíjí své manažerské a lídrovské dovednosti v oblasti personálních činností. Na první pohled znamená delegování pro ředitele úsporu času, ale je nutné počítat s vysvětlením činností a průběžnou reflexí. Určitou dobu bude trvat, než týmy spolupracujících učitelů zvládnou nově nastavené činnosti. V této souvislosti je potřebné zdůraznit, že nedochází jen k předání odpovědnosti, ale také pravomocí. Proto je nutné seznámit pedagogický sbor s kompetencemi vedoucích týmů. Delegováním se každopádně zvyšuje motivace pedagogického sboru, který cítí možnost ovlivňovat činnost školy a tím dochází i k jeho stabilizaci. Může dojít k situaci, že se pedagogové a zvláště vedoucí týmů zaleknou delegované činnosti. Pak je potřebné, aby je ředitel a další pedagogové z vedení školy ujistili o možnosti podpory a pravidelných konzultací i možnosti vzdělávání.

Tím se dostáváme k motivaci pedagogů ředitelem školy. je spojená s výkonem pracovní činnosti a znamená působit na jednání a chování pracovníků tak, aby bylo v souladu s cíli organizace. Jako východisko pro pracovní motivaci vedoucích týmů lze použít Maslowovu pyramidu potřeb:

Jednotlivá patra pyramidy – potřeby člověka – konkretizujme nyní pro vedoucí metodických sdružení a předmětových komisí: V rámci fyziologických potřeb se jedná o zajištění základních pracovních podmínek (např. vhodné pracovní prostředí, zajištění stravování). Je možné zdůraznit i prostor pro schůzky vzdělávacích týmů. Potřebu jistoty a bezpečí naplňuje nejen pracovní smlouva na dobu neurčitou, ale také přesné vymezení funkce v organizační struktuře školy, zveřejnění její náplně a veřejné předání konkrétních odpovědností a pravomocí. Do této oblasti patří i bezpečnost a ochrana zdraví při práci. Sociální potřeby se realizují vzájemným kontaktem mezi členy týmu i s vedením školy (např. v rámci účasti ředitele školy na poradách nebo přizváním na poradu vedení školy). Důležitou roli v rámci sociálních potřeb hraje i neformální setkávání v rámci výjezdů širšího vedení školy.

Největší naplnění potřeb představují poslední dvě patra Maslowovy pyramidy, potřeba úcty a potřeba seberealizace. Potřeba úcty je prvotně uskutečňována jmenováním učitele do funkce vedoucího metodického sdružení nebo předmětové komise, což znamená vyjádření důvěry v jeho schopnosti a následné přidělení odpovědnosti a pravomocí. Dále se jedná o zpětnou vazbu od ředitele školy (pochvala a poděkování za dosažené cíle, ocenění silných stránek) a v ideálním případě i o sebereflexi z důvodu uvědomění si vlastního úspěchu. Právě sebereflexe je obvykle málo využívána (především z důvodu neznalosti), proto by mohla být jednou z možností dalšího vzdělávání právě vedoucích týmů. Nejvyšším stupněm Maslowovy pyramidy je potřeba seberealizace Pokud se vedoucí týmu dostane na tuto úroveň, úkolem ředitele je dopřát mu samostatnost a pouze v případě potřeby usměrňovat jeho kreativitu. Pro větší přehlednost – a hlavně jednoznačnost – je možné vytvoření motivačního programu:

Přístup ředitele školy, jeho styl vedení a motivace uzavírá pomyslný čtyřlístek podpory činnosti metodických sdružení a předmětových komisí. V rámci podpory je nutné vyjít z nastavení činnosti, jmenovat členy a vedoucí těchto skupin spolupracujících učitelů a vše završit přístupem ředitele školy. Teprve poté budou metodická sdružení a předmětové komise nedílnou součástí efektivního řízení školy a vedení lidí v ní. Hodně elánu a ať se efektivní spolupráce daří!