Rada AZUŠ ČR - lidé v popředí

Redakce postupně představuje jednotlivé představitele současné reprezentace Asociace, a čtenáři tak mají možnost se seznámit s jejich postoji a stanovisky. Jako dalšího člena Rady AZUŠ ČR jsme oslovili předsedu AZUŠ hlavního města Prahy pana Jiřího Stárka, ředitele Základní umělecké školy Hostivař, Trhanovské náměstí.

Nemyslím, že bych kolegy nějak trápil, ale na vaši otázku, co bych rád u nás změnil, je odpověď jednoznačná - předsedu:). Rozhodl jsem se, že v tomto roce funkci krajského předsedy dobrovolně přenechám někomu dalšímu. Když jsem do funkce před deseti lety přišel, první věcí, kterou jsem (na sebe) zavedl, byla tajná volba. Představa, že bych v té funkci seděl dlouhá léta a každé dva roky přiváděl kolegy do trapné situace, aby se veřejně museli vyjádřit, zda si mne ve funkci ještě přejí, mi naháněla hrůzu. A tak jsem při poslední tajné volbě poděkoval za opětovnou podporu a oznámil, že jsou to ale poslední dva roky, co budu funkci vykonávat. Podle rad specialistů v oblasti řízení a vedení lidí je desetileté období to pravé pro uvažování o užitečnosti působení ve funkci (a to v jakékoliv). Proto se vždy a stále zlobím na nesmyslně krátké nastavení funkčního období pro ředitele českých škol. V některých západních zemích (když nepočítám ty, kde ředitel může dokonce získat definitivum) je používáno schéma, které přesně naplňuje teoretická doporučení odborníků v oblasti managementu. Po deseti letech ve funkci je řediteli poskytnuto roční studijní volno, ve kterém si, mimo jiné, může rozvážit, zda chce ve funkci ředitele školy vůbec pokračovat. Zda cítí, že je pro organizaci opravdu stále přínosem a zda mu funkce ve skutečnosti už nebere více (např. v osobním životě), než by si přál. Pokud dospěje k závěru, že chce ještě pokračovat, dostane po návratu z ročního „sebevzdělávání“ dalších pět let, po jejichž uplynutí se už musí přihlásit k řádnému konkurzu a porovnat síly s ostatními uchazeči. V Anglii tak chytře využívají toho, že ředitelé jsou po deseti letech zkušenými manažery a stát tak pro sebe nejlépe vytěží jejich potenciál. Zároveň je desetileté období dostatečně dlouhé, aby se ředitel mohl cítit ve funkci bezpečně, a tedy důstojně. Zajímavé je, že po tomto ročním „odpočinku“ se hodně ředitelů v západních zemích dobrovolně do funkce ředitele už nevrací. Možná si v tom čase, který mohou trávit pouze se sebou, uvědomí, co je v životě důležité a jaké poslání by ještě chtěli naplnit. Velmi přesně to popsal Tony Robbins (podnikatel, filantrop a propagátor leadershipu): „Úspěch je jedna věc. Něco úplně jiného je cítit opravdové osobní naplnění. Domnívám se, že máte-li úspěch a necítíte přitom osobní naplnění, jste vlastně neúspěšní.“

Za povšimnutí stojí také to, jak stát zachází s lidmi, kteří jsou v jeho službách. Jaká kultura ze strany státu se zde ukazuje. Je totiž něco jiného, když se ředitel školy sám rozhodne, že z nějakého důvodu ve funkci skončí, a něco jiného, když je každých šest let potupně předvoláván před nějakou komisi úředníků a politiků, kteří o řízení školy mnoho nevědí. Ve funkci předsedy pražské AZUŠ jsem se rozhodl po deseti letech skončit a doufám, že tím umožním nový impulz ve fungování naší pražské organizace. Třeba to bude inspirovat i ostatní kolegy, kteří jsou ve funkci předsedů a předsedkyň krajských organizací AZUŠ deset a více let (aby se alespoň zamysleli nad zavedením tajné volby).

Vaši otázku bych si dovolil rozdělit - co bych doporučil ke změně ve fungování Rady a co změnit ve fungování samotných radních. Jeden ze základních nástrojů managementu je delegování. Není dobré, když na úkolech, a to i důležitých, pracuje jen několik (stále se opakujících) lidí. Ostatní jsou pak trochu odsouzeni ke zvedání ruky při hlasování, a to není zrovna motivující. Něco podobného lze pozorovat na našich valných hromadách. Už jsem jich zažil opravdu hodně a nepamatuji si, že by si někdo dovolil, při nějakém společném hlasování, být třeba proti:). Určitá neschopnost (a možná i pohodlnost) otevřeně diskutovat, argumentovat, vytvářet prostředí k diskuzi a umět rozdílné názory nebrat osobně, to není jen náš problém. Ostatně jedním z definovaných nedostatků českého školství obecně je u dětí absence kritického myšlení. Nemůže se pak nikdo divit, že naše generace vůbec neví, o co jde (natož, abychom se tak chovali). Je to do jisté míry postkomunistický obraz společnosti, ve které nejde o to hledat diskuzí společná řešení. Stále v nás převažuje snaha názorového oponenta nějak uplatit nebo zneškodnit. Diskuzi prostě ještě neumíme a bohužel se jí zatím ani moc neučíme. Na webových stránkách AZUŠ nenajdete žádnou možnost k vyjádření, prostor k diskuzi, žádné místo k nastolování různorodých témat (na valných hromadách jakbysmet). Já jsem se o to při jednáních Rady vždy snažil, ale musím přiznat, že těch osobních selhání, kdy jsem se nechal strhnout hrubým pytlem, abych to vrátil hrubou záplatou, bylo také dost (ostatně co chcete po někom, kdo byl v jedné funkci přes 10 let:)). Shrnuto a podtrženo - do dalšího fungování Rady AZUŠ všem přeji více odvahy k otevřené diskuzi, k vytváření bezpečného prostředí pro názorové střetávání, a hlavně delegování práce, aby vše neoddřela jen prezidentka a výkonný ředitel.

Jsem přesvědčen, že všem, co v Radě pracují, jde upřímně o existenci našich škol (nakonec jde i o ně:)). Co je naším velkým hendikepem, je přenos informací z Rady do jednotlivých krajů (a zpět). Mohu to takto natvrdo říci, protože na rozdíl od většiny členů Rady mnohokrát do roka navštívím kraje jako lektor na nejrůznějších školeních a při neformálních setkáních s řediteli si mohu udělat poměrně věrný obrázek, co kolegy doopravdy trápí, co řeší a jak v kraji přemýšlejí. Pak ale na jednání Rady občas slyším spíše to, co zrovna trápí některého krajského předsedu či předsedkyni (a to ještě pouze na jeho škole). Do Rady se tak ne vždy mohou dostat potřebné informace. A to platí i v opačném gardu. Kolikrát se už na jednáních Rady řešila třeba nebezpečná spojitost v navyšování kapacit s celkovým financováním (tzv. „holírna normativů“) a podívejte se, jak se někteří ředitelé v krajích přesto chovají. Buď tomu nerozumí, nebo o tom od svých předsedů nejsou informováni, nebo, což si snad ani nechci připustit, dobře vědí, o co jde, ale zvesela kašlou na to respektovat společné zájmy asociace („... bližší košile než AZUŠ“). Nic není jednoduché a nic nelze samozřejmě generalizovat. Jen chci říci, že ne vše, co v komunikaci mezi námi radními a řediteli v krajích nefunguje, padá na vrub předsedům. Bylo by ostatně zajímavé vědět, kolik ředitelů v krajích se o dění v asociaci opravdu aktivně zajímá a kolik jen zaplatí příspěvky a očekává, že „to“ někdo v AZUŠ udělá za ně. V tomto kontextu musím před současnými i těmi bývalými „radními“ z Rady AZUŠ smeknout klobouk.

Těch věcí je určitě dost, ale když se ptáte na „život českých ZUŠek“, tak ten není zdaleka reprezentován jen naší asociací. Máme tady Ústřední uměleckou radu, Národní ústav pro vzdělávání v Praze, NIDV, různé odborné skupiny i neformální sdružení ředitelů, kteří se v krajích setkávají. Ti všichni se nějakým způsobem podílejí na současném obrazu českých ZUŠ. Kdybych měl odpovědět na váš dotaz a vybrat problematické a neřešené oblasti, bylo by to na samostatný článek. Pokusím se pár uvést pouze heslovitě, ale nepůjdu do žádných podrobností. Berte to jen jako body (otázky) pro nějakou vzájemnou diskuzi (třeba na valné hromadě) nebo i pro vlastní, soukromé přemýšlení, jak po šesti letech od spuštění reformy na tom v českých ZUŠ jsme:

... a jistě by do diskuze přibylo mnoho dalších témat (kdyby se mělo kde diskutovat:)).

Nebudu obtěžovat čtenáře dlouhým výčtem toho, co se za deset let v Praze změnilo. Určitě ale zmíním přijetí Etického kodexu ředitele pražské ZUŠ, který si kolegové sami sestavili. Zde se snažíme upozornit (nebo si i sobě připomenout), co znamená být v nějaké organizaci spolupracujícím kolegou. Vůbec nebylo jednoduché takový kodex přijmout. Všichni souhlasili, že např. přetahování učitelů (často i se žáky a soubory), nerespektování spádových oblastí při přijímání dětí z MŠ, nevhodná kritika, nebo dokonce pomlouvání druhých apod. jsou věci, které bychom si neměli vzájemně dělat (nebo se minimálně učit je nedělat). Jako hlavní argument, který používali ti, kteří nejprve byli proti přijetí kodexu, byla nemožnost uplatnit nějaké sankce pro ty, kteří se porušení kodexu dopustí. „Takový kodex nemá cenu, když při porušení nepřijde žádný trest,“ říkalo se tehdy. Oponoval jsem, že již samotný pocit studu, který se dostaví tomu, kdo bude vědomě porušovat společně přijatá pravidla, bude dostatečným „trestem“. Vím, že jsem tím vzbuzoval tiché posměšky, ale dnes, po deseti letech, musím říci, že atmosféra mezi pražskými řediteli je opravdu přátelská, korektní a zároveň otevřená. Nevím, do jaké míry k tomu přispěl Etický kodex, protože je mi jasné, že si ho asi nikdo nečte každý den, ale už jenom vědomí, že takový text existuje, nás všechny evidentně kultivuje.

Po nástupu do funkce jsem zřídil a pak provozoval uzavřené internetové stránky ředitelů pražských ZUŠ, kde může probíhat permanentní diskuze a informování o všem, s čím se ve školách zabýváme. Je tu např. burza zaměstnanců, různé dokumenty, materiály, přehled tisku, pozvánky na akce, podstatné internetové odkazy apod. Já bych upozornil na odkaz „Právní poradna“, o kterou se nám na stránkách stará špičková právnička, která se zabývá školskou problematikou. Odkaz funguje tak, že sem ředitelé vepíšou své dotazy a problémy, ale pozor - nepodepisují se! (asi by nebylo příjemné veřejně sdělovat, že např. hodlám propustit hospodářku nebo že na mne přišla nějaká stížnost). Paní právnička každý týden dotazy přečte, prostuduje a v následujícím týdnu vloží text se správným právním postupem a vysvětlením. Mimo to, že je to pro ředitele opravdu vynikající servis, já zde vidím jako podstatné i to, že se mimořádně zvyšuje obecné právní povědomí všech pražských ředitelů. Totiž i ti, kteří momentálně žádný problém neřeší, si mohou přečíst, jak v určitém případu postupovat a jak se správně zachovat. Je to vlastně takový permanentní právní seminář. Stejný servis jsme teď aktuálně zřídili i pro dotazy na specialistu v oblasti GDPR, se kterým jsme všichni uzavřeli v kraji stejnou smlouvu (dovolím si odhadnout, že díky tomuto společnému postupu a „držení basy“ dnes máme nejlevnější službu pro tuto problematiku v ČR).

Nevím, zda jde přímo o postavení ve vzdělávacím systému, ale co z dlouhodobého pohledu navrtává pramičku našemu snažení (obhajoba existenčních a ekonomických zájmů našich škol - viz stanovy asociace), je určitě nedodržování základních parametrů, na kterých náš typ škol stojí. Když ještě dnes někdo říká, že naše děti „chodí do kroužku“ a na webových stránkách mají odkaz na „školné“, tak se pak nelze divit, že nejsme leckde vnímány jako plnohodnotné školy, ale jako nějaké zájmové kurzy, co si na školu jen hrají. Na druhé straně (v zájmu udržení statutu školy) kolem sebe často šavlujeme vysvědčením, postupovými zkouškami a zdůrazňováním naší „výběrovosti“ a mezi tím nám ujíždí vlak v moderních pedagogických přístupech takovým způsobem, že leckteré hudební výchovy na ZŠ jsou dnes vyučovány daleko lépe než naše hudební nauky.

To bych asi zamával hůlkou a přál si, aby se ze všech ředitelů škol staly sebevědomé osobnosti, které budou pro své učitele vzorem. Pro svou odvahu, otevřenost a pro schopnost druhé pouze neřídit a organizovat, ale také vést.