Jak vytvářet a podporovat kvalitní klima školy?

Klima školy je v odborné literatuře popisováno jako celková kvalita interpersonálních vztahů a sociálních procesů ve škole, jako úroveň komunikace a interakce mezi všemi aktéry procesů vzdělávání ve škole, relativně ustálené způsoby jednání založené na hodnotách a pravidlech života ve škole. Zjednodušeně jde o to, jak se žáci, učitelé a ostatní zaměstnanci školy ve škole cítí, jaké jsou mezilidské vztahy a vazby a zda existují obecně sdílené hodnoty, na jejichž základě se lidé ve škole chovají.

Ředitel školy je v této oblasti klíčovou osobností, je strůjcem pozitivního klimatu, ovlivňuje a spoluutváří pravidla v dílčích oblastech tvořících celkové klima školy, ať už se jedná o oblast vztahů mezi dospělými a dětmi ve škole, klima v učitelském sboru, klima vztahů mezi školou a rodiči i vztahů k veřejnosti.

Škola je místem, kde dochází k intenzivnímu sociálnímu učení, žáci vnímají, jak se k sobě učitelé chovají, jak o sobě mluví, zda se podporují, nebo naopak. Vidí, jak ředitel jedná s učiteli, se školníkem, s rodiči atp. Význam sociálně-emocionálního klimatu školy a třídy přispívá k socializaci dítěte, kultivaci sociálních dovedností, utváření postojů, hodnot i sebevědomí a sebeúcty. Dobré školní klima má vliv na sociální chování žáků, na jejich motivaci, ale i průběh učení a výsledky.

Ředitel školy si proto musí být vědom, že jeho konkrétní každodenní chování a jednání přispívá (anebo nepřispívá) dobrému klimatu školy. Začíná to třeba respektováním pravidel, která by měla platit bez výjimky pro všechny, ať jde o přezouvání, nepředbíhání ve školním bufetu nebo v jídelně. (Vzpomínám si, že jsem jednou stál za prvňáčkem několik minut ve frontě na oběd, protože mě odmítl pustit ve frontě. Hezky jsme si tehdy popovídali.) Důležité je navazování neformální komunikace s žáky, zájem o jejich starosti, ale i úspěchy, neformální i formální ocenění. I důvěra daná dětem se vyplatí, volný pohyb po škole u nás nepřinesl více úrazů, to, že ve škole nezvoní, neznamená, že žáci nejsou připraveni na výuku včas. To, že si žáci mohou zvolit vypracovat úlohy individuálně, neznamená, že nedělají nic, a práce ve skupině není o tom, že jeden dělá a ostatní ne. Je třeba nastavit ve škole otevřenou komunikaci, a tím se pokusit předcházet problémům a negativním jevům. A pokud už k nim dojde, řešit je v klidu a s respektem a s partnerským přístupem. V naší škole k dobrému klimatu přispívá pravidelné jednání školního parlamentu s ředitelem, pravidelné páteční hlášení k oceňování úspěchů žáků, čtvrtletní oceňování žáků s nejlepším zlepšením, které navrhují sami žáci ve třídě, pravidelné třídnické půlhodiny zaměřené na osobnostně-sociální výchovu atp. Mohli bychom pokračovat v příkladech, v každé škole jsou osvědčené rituály, aktivity, které dobrému klimatu přispívají. Úkolem ředitele je tyto aktivity vytvářet a podporovat.

Pro rozvíjení kvalitního klimatu ve škole jsou klíčové kvalitní osobnosti - učitelé, které charakterizuje zaujetí pro práci se žáky, motivovanost, sebereflexe, ochota pracovat na svém profesním rozvoji, snaha o spolupráci a sdílení profesních zkušeností s kolegy. Učitelé vnímají pozitivní klima ve škole, pokud je škola místem, kde se dobře vyučuje, v němž rádi spolupracují s kolegy, s žáky i jejich rodiči, kde vnímají možnosti seberealizace, svobody a samostatnosti v práci, kde je spravedlivě hodnocen a může prožívat pocity sounáležitosti s kolegy i uznání.

Stejně jako učitel pečuje o kvalitní sociální klima ve třídě a přejímá odpovědnost za osobnostní a sociální rozvoj žáků, ředitel školy by měl přijmout, že ovlivňuje a utváří pravidla jednání mezi zaměstnanci a má zásadní vliv na klima v učitelském sboru. Důležité proto je, jak ředitele vnímají zaměstnanci školy. Jeho postoje, vytváření otevřené atmosféry, schopnost kvalitně komunikovat, motivovanost ovlivňují i jejich chování a jednání. Ředitel školy by měl uplatňovat participativní styl vedení při vytyčování úkolů a cílů, být připraven k inovacím a být organizačně kompetentní.

Jedním ze zásadních úkolů ředitele školy je nastavovat podmínky a prostředí pro učitele tak, aby se cítili spokojeně. V Koučink akademii se snažíme rozvíjet myšlenku spokojené, klidné školy, protože spokojený učitel rovná se spokojený žák, a následně i spokojený rodič. Ředitel školy by měl volit takové strategie vedení a způsoby organizace, aby napomáhal zlepšování nebo udržení pozitivního klimatu, ale zároveň motivoval k vysokým výkonům.

Ředitel školy je lídrem, měl by mít jasno v tom, co dělá, a sám si umět odpovědět na otázky typu: Jaká je moje vnitřní motivace k mojí práci? Jaké je poslání mojí práce? Úlohou lídra je mimo jiné znát vnitřní motivace svých lidí a stimulovat je. Proto je důležité vést také učitele k nastavení vlastní profesní vize, která může být založena na principu spokojenosti s vlastní prací, na prožívání úspěchu, motivovat kolegy k tomu, aby si formulovali osobní krédo, přesvědčení, ideály, hodnoty, postoje, osobní vizi a profesní filozofii. Lze úspěšně využít otázky: Jaký smysl vám dává to, co děláte? Jakou hodnotu přinášíte týmu? Proč učíte? Proč učíte zrovna na této škole? Co nejlepšího ze sebe můžete dětem předat? Zamyšlení každého učitele v týmu nad jeho prací může předcházet společné tvorbě vize školy. Vzhledem k zajištění bezpečného prostředí je vhodné dodržet pravidla: to, co píšu, je jen moje, je to osobní a sdílím jen, pokud chci.

Nezbytnou strategií, která pomáhá ke zlepšení klimatu školy, je stanovení jasné vize založené na systému hodnot, které jsou sdíleny všemi aktéry školního vzdělávání. Důležité je, bavit se společně o představě žádoucího budoucího cílového stavu. Ptát se, o co usilujeme, co máme, umíme, co nabízíme? Zapojit nejen rozum, ale i srdce, vytvářet obrazy, společně přemýšlet, tvořit a sdílet. Do tvorby vize by měli být zapojeni všichni aktéři vzdělávání, a pokud to není možné, měli by mít alespoň prostor vizi připomínkovat, doplnit, seznámit se ní.

Aby se mohl rozvíjet potenciál všech zúčastněných, je nutné zajistit otevřenou, bezpečnou komunikaci ve škole. Ředitel školy by měl nastavit jasný systém v předávání a toku informací ke všem zaměstnancům, naslouchat, komunikovat různými formami, vyhledávat příležitosti ke společným formálním i neformálním setkáním, poznat silné stránky kolegů, věnovat pozornost jejich zájmům. Důležitá změna se v naší škole odehrála po společném absolvování vzdělávání v typologii MBTI, kde měl každý možnost zjistit svůj typ a uvědomit si odlišná nastavení u kolegů.

Otevřená komunikace může začít u velmi jednoduchých věcí. Před lety jsem si při koučování pro sebe „objevil“, že bych měl být blíž kolegům, a tak téměř každé ráno před vyučováním najdu čas, chodím po škole a zdravím a usmívám se a neformálně komunikuji. V tuto dobu jsem si zakázal rozdávat kolegům úkoly.

V rámci otevřené komunikace mezi vedením školy a sborem využíváme motivační rozhovory na začátku školního roku. Jedná se o zpravidla 45minutové setkání vedení školy (ředitel, zástupce) s učitelem. Cílem setkání je vzájemně se informovat o očekáváních ve školním roce, vedení školy se ptá, jak a čím může učiteli pomoci, učitel formuluje cíle na školní rok. Možné je použít otázky, které směřují k osobní vizi, hodnotám a postojům: Co se musí změnit, abyste se do práce těšil (těšil ještě víc)? Jaké jsou hodnoty, na kterých stavíte svou práci? Co vás při práci baví a naplňuje? Kdy a jak jste konkrétně pomohl svým kolegům? Rozhovor je zpravidla veden koučovacím přístupem. V tzv. kouč pozici ředitel školy není ten, který dává rady, řeší za učitele, posuzuje, co se mu líbí a nelíbí, argumentuje nebo předpokládá. Naopak pokládá otázky, vede učitele k hledání řešení, naslouchá, ujasňuje si a využívá backtrakink. Otevřenost podporují samozřejmě i různá neformální setkávání, rituály a tradice ve škole.

Důvěra je jediná věc, která dokáže změnit vše. (Coveyho knihu asi netřeba představovat.) Je-li naším cílem pěstovat kvalitní klima, kulturu otevřenosti a vzájemného sdílení, je třeba dát kolegům najevo, že mají vaši důvěru. Důvěru je nutné budovat v atmosféře bezpečí a vzájemného respektu, její nastavení mezi ředitelem a kolegy stojí čas i energii. Je třeba prosazovat profesionální etiku a podporovat přebírání odpovědnosti za aktivity. Míra kontroly se může umenšovat v závislosti na tom, jak se rozvíjejí schopnosti a dovednosti učitele.

Bohužel stejnou důvěru mnohdy nezažívá ředitel školy ze strany zřizovatele ani ze strany ministerstva. Naopak se „šrouby utahují“, ředitel se zpovídá kdekomu a ze všeho. A to je jistě demotivující. Možná právě proto je třeba ukazovat, že to jde jinak, že se vyplatí posilování důvěru na úkor kontroly.

V Koučink akademii se v kurzu Ředitel koučem věnuje pozornost mj. obsahu stylů vedení lidí. Nastavení důvěry mezi nadřízeným a podřízeným v organizaci může vést od přikazování (co?) a instruování (jak?) ke koučovacímu přístupu a následnému delegování. Koučovat lze pouze to, na co má ředitel vliv, a je třeba si uvědomit, že lze koučovat jen toho, kdo je s technikou seznámen a chce být koučován. Koučovací styl vedení napomáhá podpoře sebeuvědomění a rozvoji samostatnosti, motivaci i samostatnému myšlení a rozhodování, vede k tomu, aby se podřízení ve svém postoji a přístupu posouvali od „musím“ ke „chci“. Ve chvíli, kdy tento posun nastane, jsou ochotní přijímat odpovědnost a je možné přejít od instruování ke koučování a připravit je na plné delegování. Posun ke „chci“ je svobodné rozhodnutí podřízeného, které se nedá vynutit. Na řediteli je vymezit hranice a prostor (přikazovat a instruovat), a pokud vnímá, že nastal posun ke „chci“, koučováním podřízeného podporovat a rozvíjet.

Vymezení kompetencí začíná ujasněním si vlastních hranic. K tomu slouží otázky: Co si chci nechat? Co si musím nechat? Co chci pustit? Co potřebuji (musím) pustit? Je třeba se rozhodnout, kterou úroveň budu delegovat, o úroveň níž lze koučovat. Pokud ředitel vytvořil vizi, deleguje strategii, pokud vytvořil strategii, deleguje projekt. Vytvořil-li ředitel projekt, deleguje úroveň úkolů. Pokud sám stanovil úkoly, nelze delegovat. Umění ředitele spočívá v naslouchání podřízeným, jejich potřebám a ve sladění potřeb, které řídí jako leader.

Před zahájením procesu koučování podřízeného je třeba vyjasnit si, zda mám důvěru v podřízeného, jehož deleguje. Ředitel si může položit otázky: V čem konkrétně mohu dát učiteli důvěru? Jaké jsou oblasti, ve kterých potřebuji k podřízenému důvěru získat? Kolik bodů na škále bych dal v této oblasti podřízenému? Co mohu udělat pro to, abych v oblasti s nízkou bodovou hodnotou svou důvěru zvýšil? Následně může ředitel školy uplatnit 8bodový postup procesu při koučovacím stylu vedení.

Úkolem ředitele je motivovat a podporovat zájem o vzdělávání. Není to povinnost, ale nutnost. Úkolem ředitele a širšího vedení školy je smysluplný výběr vzdělávání pro pedagogy. Jednoznačně dáváme přednost vzdělávání všech pedagogů ve škole, které je v souladu s vizí a plánem pedagogické podpory, jenž je u nás stanoven na 3 roky.

Ve škole se dlouhodobě osvědčuje podpora formou interního i externího mentoringu. Interní mentoring zajišťují zkušení kolegové (zpravidla s mentorským výcvikem), kteří vedou začínající nebo nové kolegy. I k této spolupráci máme stanovena interní pravidla, která standardizují postup uvádějícího učitele - mentora i menteeho. Externí mentorská podpora se u nás týká zejména výuky čtenářské a matematické gramotnosti, na kterou se intenzivně zaměřujeme, příp. také efektivních metod a forem výuky.

Pokud ve škole vládne důvěra a bezpečné klima, je to krůček k vzájemné podpoře mezi učiteli. Využíváme k vzájemné spolupráci mezi učiteli tzv. formu vzájemného učení 3 S, a to zejména v tzv. triádách (kolegové v ročníku, učitelé stejného oboru).

Jinou formou, která může přispívat k rozvoji kultury školy, je setkání učitelů s vedením školy nazvané „káva u ředitele“. Jedná se o diskusní dobrovolné setkání, kde se diskutují pedagogická témata, utvářejí a ladí vnitřní dokumenty školy, ředitel si může vyslechnout názory kolegů.

Ředitel školy také nastavuje pravidla komunikace s rodiči žáků a s veřejností. Rodiče vnímají pozitivní klima ve škole, pokud učitelé jednají vstřícně, jsou kvalifikovaní a kompetentní. Rodiče oceňují spravedlivé hodnocení a zacházení s dětmi, pokud vnímají, že je dávána podpora každému dítěti.

Ve školách existuje mnoho vstřícných komunikačních prvků, které kvalitnímu klimatu napomáhají. V naší škole to jsou například tzv. tria, setkání třídního učitele, rodiče a žáka. Konají se v průběhu tří týdnů v listopadu na I. i II. stupni. Učitelé na II. stupni si ve sdíleném prostředí předávají informace o žácích v jednotlivých předmětech a následné setkání vede třídní učitel. Opět jsme se společně shodli na pravidlech těchto setkání, která učitelé respektují. Osvědčili se nám i newslettery zasílané na mail rodičům žáků, vydávání školních novin, ale i Facebook a Twitter. Podstatné je pro nás ukazovat, co a proč ve škole děláme ve výuce. Proto pořádáme Den otevřené výuky, zveme rodiče do výuky, ukazujeme formy a metody práce, které rodiče neznají.

Je asi zbytečné zdůrazňovat, že je důležité a vyplatí se rodičům naslouchat a ptát se různými formami na jejich názor. K tomu u nás slouží mj. poradní sbor ředitele, složený ze zástupců rodičů každé třídy. Ze zkušenosti lze také doporučit pravidelná neformální setkávání s rodiči, na kterých diskutujeme různá pedagogické témata.

Budovat sdílenou vizi, vytvářet a podporovat atmosféru důvěry, naslouchat, podporovat otevřenou komunikaci, utvářet vazby a vztahy tak, aby se učitel cítil komfortně, nastavovat bezpečné prostředí s převahou pozitivních emocí a ještě k tomu se usmívat je úkol hodný supermana. Jenže vy nemáte dost prostředků v rozpočtu, ráno vás rozčílil první kolega, kterého jste potkali, nebo to byl školník? Zřizovatel na vás valí úkoly, které by měli řešit úředníci, do toho ubíjející nařízení, která vás odvádějí od toho, co má ve škole opravdu smysl, nekoncepčnost. Ještěže tu práci máte rádi a peníze vlastně až zas tolik nepotřebujete. Svěřit se doma pomáhá pramálo, zástupci mají více každodenních operativních úkolů a chodit se svěřovat vrbě u rybníka by mohlo po dlouhém dnu občas skončit tragicky.

Ať se snažíte sebevíc, stejně jste někdy opravdu, ale opravdu sami, a tak by se někdy hodila podpora, dobře položená otázka nebo vzájemné sdílení s někým, s kým se nepřetahujete o žáky. Kouč, mentor? Jak kdy, můžete si vybrat...

Autor článku: Mgr. Pavel Škamrlík, ředitel SSZŠ Litvínov, spolupracovník Koučink akademie Libchavy

 

Zdroj: https://online.rizeniskoly.cz/cz/casopis/rizeni-skoly/jak-vytvaret-a-podporovat-kvalitni-klima-skoly.m-3106.html