Jak se řídí ředitelé? (2. část)

Minule jsem zde popsal, jak se z učitele rodí komunální politik. Nyní se zaměřím na některé výsledky jeho působení.

Koncepce je základním dokumentem vymezujícím priority zřizovatele, které chce mít politicky, organizačně i finančně zajištěny. Koncepce rozvoje vzdělávání městského obvodu Poruba 2020–2023¹⁾ vznikala od června 2019 do léta 2020, souběžně s Hlavními směry, respektive Strategií vzdělávací politiky ČR do roku 2030+, jimiž se inspirovala. Koncepce nám pomohla uvést již realizované aktivity do vzájemného souladu a plánovat další. Snaha o stručnost vyústila do třiatřiceti stran textu: zachycuje lidský potenciál, síť a zázemí škol včetně plánovaných investic, dvanáct stran – především kapitola Podpora kvality vzdělávání – vyjadřuje politickou vizi a vůli.

Klíčovou osobou každé školy je její ředitel/ka.²⁾ Politickou dohodou bylo v Porubě zaručeno jak vlastní vyhlašování konkurzů, tak i respekt k jejich výsledkům: konkurz byl vyhlášen vždy, když se uprázdnilo místo, nebo expirovalo šestileté funkční období.³⁾ Konkurzy vytvářely prostor k prosazení nových myšlenek a otevíraly možnost výběru nejlepšího z uchazečů. Stávajícího ředitele realita konkurzu motivovala k seberozvoji a posilovala ve středně- a dlouhodobém uvažování. V případě úspěchu pak upevňovala jeho pozici. Každý z uchazečů předkládal stručnou koncepci rozvoje školy (od roku 2022 podle kritérii kvalitní školy ČŠI), měl zaručen přístup do školy a mohl se seznámit s jejím chodem. Ze snahy vyrovnat informační nerovnost mezi uchazeči vyplývala rovněž povinnost školy zveřejňovat na svých stránkách základní dokumenty: dosavadní koncepci, ŠVP, výroční zprávy a zprávy ČŠI. Jmenováním začala naše podpora ředitele jako manažera a pedagogického lídra, včetně toho, že jsme od roku 2021 nově jmenovanému řediteli zajišťovali uvádějícího kolegu.

Funkční spolupráce zřizovatele s ředitelem má podle mých zkušeností tři základní pilíře.

V Porubě jsme jako referenční rámec námi sledovaných procesů zvolili výroční zprávu školy, tedy dokument, který vytvářejí všechny školy povinně. Její strukturu jsme doplnili, aby korespondovala s koncepcí přijatou obvodem, a vytvořili elektronickou šablonu pro snadnější vyplňování i zpracování. Ředitelům byla vždy známa kritéria výročního hodnocení jejich práce:

1. kvalita autoevaluace využívající SWOT analýzu; aktuální posun v naplňování koncepce rozvoje;

2. opatření k výsledkům dotazníku ke klimatu školy; jejich komunikace směrem k respondentům;

3. realizace rovného přístupu ke vzdělání dle aktuálních potřeb – distanční výuka, adaptace ukrajinských dětí; zajištění podpory talentu;

4. řízení dalšího vzdělávání pracovníků včetně výměny zkušeností a zajištění promítnutí nabytých poznatků do výuky;

5. dostupnost základních dokumentů na webových stránkách; podpora vztahů komunity a zapojení do života v obci;

6. kvalita manažerského řízení, výsledky kontrolní činnosti a komunikace se zřizovatelem.

Na základě setkání místostarosty a ředitele nad výroční zprávou vznikla tři roky po sobě krátká hodnotící zpráva sloužící radě městského obvodu jako podklad pro odsouhlasení příslušné odměny – tři roky po sobě přijaté jednomyslně.

Jednou z nejvýznamnějších akcí zajišťovaných zřizovatelem je od roku 2020 elektronické dotazníkové šetření „Jak se nám žije v naší škole“, jehož snahou bylo a je otevírat školy různým pohledům na jejich fungování a zjišťovat klima, které v nich panuje. Dotazník jsme vytvořili společně s koordinátorkou (jazykového) vzdělávání Kateřinou Švejdovou a nechali jej připomínkovat zástupcům jednotlivých skupin respondentů. Dotazník pro mateřské školy obsahoval třináct otázek ve dvou kategoriích: rodiče a učitelky včetně odborných pracovníků; pro základní školy to bylo dvacet otázek ve čtyřech kategoriích: rodiče, žáci (přibližně od 5. tříd výše), vyučující a odborní pracovníci. Kromě uzavřených otázek, v nichž respondent volí na škále „rozhodně ano – spíše ano – spíše ne – rozhodně ne – nedokážu posoudit“, je součástí dotazníku volný prostor pro vyjádření „vzkazu vedení školy“. Otázky směřovaly do oblastí, které jako radnice sledujeme a zároveň chceme upozornit na jejich důležitost: bezpečné prostředí a podporující přístup, kvalita vzdělávání a kvalita komunikace. Snahou je, aby spolu otázky v jednotlivých kategoriích co nejvíce korespondovaly a mohly být navzájem porovnatelné.

Kvalita řízení se v případě našeho dotazníku projevuje tím, že ředitelé mají za úkol probrat výsledky se všemi kategoriemi respondentů, např. s učiteli a odbornými pracovníky na pedagogické radě, s žáky ve školním parlamentu a na třídnických hodinách, s rodiči formou e-mailu či informací a diskusí na rodičovských schůzkách. Cílem je s výsledky pracovat, posilovat důvěru respondentů, že školy mají o zpětnou vazbu zájem. Pokud se tak neděje, odrazí se to jednak v poklesu účasti v následujícím roce, jednak ve vyjádření nespokojenosti v nijak nelimitovaném poli určeném pro vzkazy vedení školy. K těm má vedle pověřených pracovníků za zřizovatele přístup pouze ředitel, jsou považovány za důvěrné, představují ale jedno z témat výročního rozhovoru.

Dotazníkové šetření bylo vždy provázeno osvětovou kampaní, aby co nejvíce Porubanů chápalo jeho smysl – součástí kampaně bylo seznámení se zjištěními týkajícími se porubského školství jako celku. Po třetím ročníku byla ukončena pilotáž dotazníku, psycholog Petr Nilius provedl statistickou analýzu a interpretaci dat získaných v posledním ročníku v následné diskusi se členy školských rad a řediteli škol se rozhodlo o pokračování této aktivity s některými změnami, např. přesunem šetření z května na únor (je méně zatížen povinnostmi a podněty lze promítnout ještě do stávajícího školního roku) nebo sjednocením kategorií vyučující a odborný pracovník.

Hlavní komunikační platformou byly porady s řediteli. Jejich frekvenci určoval rytmus školního roku i aktuální potřeby škol, např. sjednocení postupu v případě covidu, zajištění distanční výuky nebo přijímání dětí a žáků přicházejících z Ukrajiny. Poradu jsme se snažili kvalitně připravit, vědomi si toho, že čas ředitelů je vzácný, zároveň ale musela poskytovat přiměřený prostor pro vyjádření všech účastníků. Efektivnost zaručovala předem stanovená délka (ideálně dvouhodinová) a moderování porady. Snaha o překonávání bariér mezi jednotlivými stupni vyústila ve zrušení dosavadní praxe oddělených porad pro mateřské a základní, respektive střední školy, což ocenily obě skupiny ředitelů. Dalšími příležitostmi ke vzájemné komunikaci byly tzv. Velké poradenské rady pořádané garantem metodické podpory Petrem Niliusem, na něž byli zváni ředitelé spolu se svými zástupci a pracovníky školních poradenských pracovišť. Ty sloužily ke společnému vyhodnocování a plánování. Mimo jiné z nich vzešel požadavek, jak systémově uchopit potenciál třídnických hodin a jak je vést.

Ke kvalitě řízení včetně snížení administrativní zátěže by měl pomoci aktuálně pilotovaný organizační portál porubského školství Portአ(Portál pro Školy), díky kterému budou mít ředitelé stejně jako zřizovatel přehled o stavu vzájemné korespondence, plnění jednotlivých termínovaných úkolů, jeho prostřednictvím budou aktualizovat periodicky se opakující formuláře apod.

Oblast výchovy a vzdělávání je hlavním důvodem existence škol, jednoznačně proto souzním s voláním po větší zodpovědností zřizovatele za kvalitu pedagogického procesu, ačkoliv zřizovatelské a úkoly z nich vyplývající nejsou a nejspíš ani nemohou být přesně stanoveny. Úspěšnost v této oblasti pochopitelně limituje schopnost zřizovatele orientovat se v současných vzdělávacích trendech a zároveň v potřebách jím zřizovaných škol.

Aby porozuměl prvnímu, potřebuje se sám vzdělávat, aktivně účastnit vzdělávacích konferencí, sledovat odborný tisk, komunikovat s ostatními zřizovateli a sdílet s nimi příklady dobré praxe. To druhé je ještě náročnější, neboť není snadné proniknout pod povrch prezentovaného a veřejností vnímaného obrazu školy. Nemá-li zřizovatel vlastní zkušenosti s pedagogickým vedením školy a sám není s to rozpoznat efektivnost kroků v této oblasti, může se v tomto ohledu opřít alespoň o diagnostiku ČŠI, která po každé inspekci popisuje silné i slabé stránky, příležitosti k rozvoji i případná ohrožení.

Dokáže-li zřizovatel řediteli nabídnout posílení jeho kompetencí dobře zacíleným školením nebo zajištěním zkušeného mentora či kouče a je-li schopen aktivně podporovat rozvoj jeho pedagogického lídrovství, svou roli v oblasti pedagogického vedení podle mě naplňuje dostatečně.

Ještě jako zřizovateli mi můj kouč v kurzu pro budoucí ředitele poradil, že pro úspěšnou spolupráci s řediteli musím pečovat o vzájemnou důvěru, a tvořit tím polštáře, které v případě problému zabrání pádu na příliš tvrdou zem. Dobrá komunikace a přátelské vztahy by neměly být vnímány jako překážka kvalitního řízení, ale jako jeho podmínka. Zkrátka: „Zvedej ředitelům telefony a odpovídej jim na maily: většinou Tě jako zřizovatele oslovují, protože stojí o okamžitou zpětnou vazbu a jistotu, že za nimi stojíš.“ Řada akcí jako například tradiční oběd v adventu nebo ke Dni učitelů vinou covidu a opatření padla. Vrátili jsme se k nim alespoň vzdělávací a relaxační exkurzí na jižní Moravu nebo tzv. Ředidly, přátelskými posezeními ředícími naši pravidelnou povětšině pracovní agendu.

Porubská radnice zřizuje deset mateřských škol s devatenácti rozptýlenými pracovišti, dvanáct základních a jednu střední školu. Východiskem pro mě byl rovný přístup ke všem školám. Jakkoliv mi mohli být někteří z dvaadvaceti ředitelů lidsky bližší, pokud bylo mou ambicí pomáhat v rozvoji každé škole a všem námi zřizovaným i nezřizovaným školám, nesměla se žádná cítit méněcennější či opomíjená. Samozřejmostí byla seznamovací návštěva po nástupu do funkce. Teprve s rostoucími zkušenostmi jsem si uvědomil rozdíl mezi návštěvou ředitelny po boku vedoucího odboru školství a samostatnou procházkou každou jednotlivou školou, tak říkajíc od střechy až po sklep, která je příležitostí lépe poznat ty, kteří ji tvoří. Takto pojaté kolečko by urychlilo mou orientaci v terénu nezbytnou pro efektivní práci, jako ke všemu podstatnému jsem ale i k tomuto poznání musel dozrát.

Jedním z úkolů politika s touto gescí je, domnívám se, zvyšovat společenský kredit vzdělávání i samotných vzdělavatelů, právě tak jako povědomí o jejich práci, ukazovat, že školství není jako za Marie Terezie, i když má na sobě stále co zlepšovat. Snažil jsem se vytvářet podporující, ale realistický obraz, o co školy usilují a co se jim daří. V posledním roce jsem využil své češtinářské odbornosti a nechal se zvát do hodin rozvíjejících čtenářství a čtenářskou gramotnost a psal o nich do radničního měsíčníku PRIO. Vytvořením webových stránek „Octopus. Průvodce mořem porubského vzdělávání“ jsme zpřehlednili porubskou vzdělávací krajinu a dali každé instituci nacházející se na její mapě možnost se prezentovat.