Management

Ve většině firem se při jejich růstu přirozeně vyvine střední management. Prostě proto, že jeden člověk to celé nemůže úspěšně uřídit. Šéf nemůže být všude a každého jednoho osobně vést. Dojde k delegování části pravomocí. Vzniká tak důležitý článek vedení firmy, o který se šéf může opřít.

V minulé části Manažerského desatera jsme se zabývali řízením pracovního výkonu. Kapitolu jsme uzavřeli tím, že hodnotitel sdělí výsledky hodnocení hodnocenému. Ale pozor! Tím to ještě nekončí, protože s výsledky hodnocení se dá – a vlastně musí, jak často zdůrazňuje Česká školní inspekce – pracovat.

Existují čtyři rozdílné typy manažerů. Podívejte se na obrázek: jeden typ má v porovnání s ostatními zdaleka nejhorší výkon a jeden dosahuje pozoruhodně lepších výsledků než zbylé tři. Který typ jste vy? Autoři výzkumu Jaime Roca a Sari Wilde, badatelé v oblasti lidských zdrojů ve společnosti Gartner Human Resources Research and Advisory s centrálou v USA, stát Connecticut, provedli rozsáhlé šetření. Výsledky publikovali v knize s příznačným podtitulem „Proč někteří vedoucí vychovávají výjimečné talenty – a jiní ne?“ V následujícím textu se pokusíme dát na tuto otázku odpověď.

Chyby jsou s námi stále a je jen na nás, jak se k nim postavíme. My ve Škole rodu ženského jsme si vybraly poučení a sdílení. Poučení ideálně znamená chyby již neopakovat. A sdílíme je, aby se z nich poučili i ostatní. V dnešní sedmé části se podíváme na klasickou chybu, kterou představuje přetěžování pilířů.

Komplexní systém podpory škol v oblasti managementu, správy organizace a vedení lidí, pomocná ruka pro zřizovatele, propojování aktérů ve vzdělávání… Tak lze charakterizovat projekt Střední článek podpory, o kterém jsme si povídali s jeho manažerkou Janou Šmíd Winterovou. Jako ředitelka Odboru podpory škol a zřizovatelů Ministerstva školství, mládeže a tělovýchovy ČR (dále jen „MŠMT“) řídí, plánuje a realizuje Střední článek podpory, odpovídá za dosažení stanovených cílů, bdí nad jeho rozpočtem, vede celý tým a má na starosti mnoho dalších, pro ostatní leckdy neviditelných aktivit. Projekt, který odstartoval 1. července 2023, zná tedy ze všech úhlů pohledu.

Úkolem, který jsme si při práci na studii pro Aspen Institute CE vytyčili, bylo nalézt inspirativní praxi ve vztazích mezi obcemi jakožto zřizovateli základních škol a vedením těchto základních škol. S vědomím obrovské rozmanitosti regionálního školského systému jsme v rozhovorech se starosty, radními či vedoucími školských odborů na straně jedné a řediteli a ředitelkami na straně druhé hledali vzorce, které mohou být univerzálně přenositelné. Výsledkem je kompendium, z něhož mohou plně čerpat jak zástupci větších obcí, tak i menších zřizovatelů, u nichž ale v příslušných místech přiznáváme obtížnější přenositelnost či nutnost spolupráce s dalšími zřizovateli. Prezentovanou inspirativní praxi lze v řadě ohledů využít i v případě mateřských škol či zřizovatelů středních škol.

Mnoho lidí očekává, že pokrok a úspěchy v životě a v práci budou postupně narůstat, téměř jako by šlo o rovnoměrnou křivku. Avšak realita je spíše taková, že výsledky našeho úsilí se objevují s určitým zpožděním a mohou být pomalejší, než jsme si původně mysleli. Proto se nám po určitou dobu může zdát, že jsme i přes usilovnou snahu nedošli tam, kam jsme chtěli. Tuto situaci nazýváme „údolím zklamání“. Nicméně i když výsledky našeho úsilí nejsou okamžitě patrné, práce, kterou jsme vykonali, má svou hodnotu a zúčtuje se později. V budoucnu pak býváme nenadále překvapeni, jak velký dopad naše předchozí úsilí a práce měly. Vedoucí pracovníci by proto ve svém zápase o proměnu školy měli s optimismem spoléhat na kumulativní účinek jednoho dne za druhým, který je po dostatečně dlouhém čase skokem přenese k cíli.

V minulém čísle Speciálu pro školní jídelny jsme vás informovali o tom, že odbor školství Krajského úřadu Pardubického kraje dotazníkovým šetřením před časem oslovil manažery stopadesáti příspěvkových organizací vykonávajících činnost samostatného školského zařízení působících v systému školního stravování v rámci České republiky. Důvodem oslovení bylo zjištění stavu managementu v těchto specifických organizacích.

Posouváme se! V dnešní části manažerské abecedy si představíme další čtyři písmena, R, Ř, S, Š, dojde tedy i na háčky – a možná právě ony překvapí...

Máme za sebou první dvě části manažerského seriálu. Podrobně jsme popsali vaše role lídra, manažera a vykonavatele i pozici kompetentního pracovníka a věnovali jsme se i stylům vedení. Dnes se zaměříme na stanovení cílů základní umělecké školy a propojíme je s plány.

A jsme na konci abecedy! Jejím prostřednictvím jsme si společně připomněli manažerské termíny, které svými činnostmi jako ředitelky mateřských škol naplňujete. V poslední části seriálu dodáme poslední čtyři písmena abecedy, a tedy i čtyři termíny, které jsou ve vaší praxi využitelné.

Úvod k dotazníkovému šetření Odbor školství Krajského úřadu Pardubického kraje před časem oslovil manažery 150 příspěvkových organizací vykonávajících činnost školského zařízení působících v systému školního stravování. Důvodem tohoto oslovení byla...

V první části našeho seriálu jsme se věnovali osobě ředitele školy, popisovali jsme jeho role a kompetence. V dnešní části se posuneme dál a podíváme se, jak působí ředitel školy na své podřízené, aby se naplnily cíle základní umělecké školy. Tématem dnešní části jsou tedy styly vedení.

A jsme v polovině abecedy! Jak dlouho nám v první třídě trvalo, než jsme se naučili polovinu písmenek? Tiskací a psací, malá a velká... A najednou jsme to uměli, i když jsme někdy možná trochu zaváhali, jaké písmeno zrovna použít. Stejně tak je to s manažerskou abecedou – stručně si vysvětlíme, co daný termín znamená, ale někdy jeho význam prostě nedotáhneme do konce. Důležité ale je, že si to uvědomíme a z chyby se poučíme. Tak se pojďme pustit do dalších čtyř písmen: povíme si o motivaci, popíšeme naléhavost, zdůrazníme nutnost odměňování, a nakonec si něco naplánujeme.

Přiznávám, že jsem milovnicí jak belgických pralinek, tak i detektiva Hercule Poirota. A též přiznávám, že si na něj často vzpomenu při šetření stížnosti (kdy stěžovatel hodnotí postup školy v dané věci jako nedůsledný, zaujatý a neefektivní).

A jsme v polovině abecedy! Jak dlouho nám v první třídě trvalo, než jsme se naučili polovinu písmenek? Tiskací a psací, malá a velká... A najednou jsme to uměli, i když jsme někdy možná trochu zaváhali, jaké písmeno zrovna použít. Stejně tak je to s manažerskou abecedou – stručně si vysvětlíme, co daný termín znamená, ale někdy jeho význam prostě nedotáhneme do konce. Důležité ale je, že si to uvědomíme a z chyby se poučíme. Tak se pojďme pustit do dalších čtyř písmen: povíme si o motivaci, popíšeme naléhavost, zdůrazníme nutnost odměňování, a nakonec si něco naplánujeme.

Ředitel základní umělecké školy je ředitel jako každý jiný, s obrovskou odpovědností za chod své zušky. Přesto někdy slýcháme názor, že to má tak nějak jednodušší, protože to není ta „povinná“ škola, že je to vlastně zábava, a vůbec... Pojďme se v našem seriálu podívat na ředitele základní umělecké školy trochu hlouběji a v deseti článcích popsat jeho činnosti. A kde jinde začít než u něho samého. Takže – kdo je vlastně ředitel ZUŠ?

To, že v podnikatelské sféře platí rovnítko mezi spokojeným kolektivem zaměstnanců a podávanými výsledky – ziskem, není nic nového a nikdo nezpochybňuje, že bezpečné prostředí, ve smyslu svobodného, podporujícího a spravedlivého prostředí, uvolňuje mozkový potenciál pracovníků.

První čtvrtletí roku 2023 je za námi, čas utíká, a i my se posunujeme v manažerské abecedě. Máme za sebou prvních osm písmen a nyní se podíváme na čtyři další a vymezíme si interní komunikaci, zájmeno já jako kouzlo odstranění konfliktů, dále zmíníme krizi, a nakonec si povíme o lídrovství.

Abeceda – nejen manažerská – začíná písmenem A. V první části našeho seriálu jsme zvládli nejen A (analýza), ale také B (brainstorming/brainwriting), C (cíl nebo raději cesta) a D (důvěra). Dnes se zastavíme u dalších čtyř písmen abecedy a popíšeme si další nástroje využitelné v praxi ředitelů základních uměleckých škol.