Zaměstnanci vedoucí

Jsme příspěvková organizace s několika odloučenými pracovišti, která vznikla k 1. 1. 2003. Na jednotlivých pracovištích byly jmenovány zástupkyně ředitelky (vedoucí odloučeného pracoviště) ještě mojí předchůdkyní. Nyní mi jedna z těchto vedoucích pracovnic přinesla rezignaci na tuto funkci k 31. 12. 2022, s tím, že považuje toto za důvod k ukončení pracovního poměru. Od 1. 1. 2023 již nechce v organizaci pracovat, přestože jí bylo nabídnuto místo učitelky MŠ. Jak v tomto případě postupovat, aby to bylo legislativně správně?

V regionálním školství jsou pedagogičtí i nepedagogičtí pracovníci vysíláni na pracovní cesty a v souvislosti s tím jim vzniká nárok na cestovní náhrady. V tomto článku vysvětlím, v jakých dalších případech může mít zaměstnanec na cestovní náhrady nárok a jaké druhy cestovních náhrad známe.

Jako ekonomka mám pod sebou dva zaměstnance - hospodářku a účetní školy. Mohu pobírat příplatek za vedení? Není určen minimální počet zaměstnanců, které musí vedoucí mít pod sebou?

V postavení ředitele školy nebo jeho zástupce jsme konečnou instancí pro schvalování zlepšovacích návrhů našich kolegů a jejich uskutečnění v praxi. Podle svého vlastního uvážení, co má šanci na úspěch a co ne, řešíme od stolu, co umožníme a co zamítneme, a činíme tak osudová rozhodnutí o projektech, do kterých jejich tvůrci vložili svůj (často značný) kreativní potenciál. V tomto článku se máme možnost inspirovat z příběhu jednoho velmi dobrého rozhodnutí (kterému předcházelo několik zoufale špatných) a dále z výzkumu, který nás varuje, že k chybným rozhodnutím máme příliš často nebezpečně blízko. Každé naše rozhodování tak připomíná balancování na visutém laně – na jeho konci čeká pohádková odměna, zatímco pod námi se rozprostírá temná hlubina zklamání.

Všichni víme, že být zaneprázdněn není totéž jako být produktivní. Dlouholetý výzkum odhalil alarmující skutečnost: pouhých 10 % manažerů bylo možné hodnotit jako vysoce energické a hluboce soustředěné. Takoví manažeři využívali svůj čas efektivně tím, že si pečlivě stanovovali cíle a pak podnikali účelné kroky k jejich dosažení. Manažeři spadající do ostatních skupin se naopak jen točili v kruzích; někteří měli tendence odkládat své povinnosti na neurčito, jiní necítili žádné citové spojení se svou prací a další se nechali příliš snadno odvést od úkolu. I když působili zaneprázdněně, postrádali buď zaměření, nebo energii – nezbytné elementy k provedení jakékoli smysluplné změny na cestě vpřed.

Vykolejení je pojem z železniční terminologie, kdy jinak funkční vlak neočekávaně vyjede z trati, zablokuje provoz a obvykle způsobí vážné škody. Novodobý termín „management derailment“ – manažerské vykolejení – analogicky označuje selhání jednotlivců, kteří zastávají výkonné pozice ve společnosti. Vykolejení představuje riziko i pro velmi talentované, vzdělané a úspěšné pracovníky. Ti selhávají často proto, že temná strana jejich osobnosti se plně projeví, až když začnou zastávat řídicí funkce spojené se značnou pravomocí.

Právní předpisy zákon č. 561/2004 Sb., o předškolním, základním, středním, vyšším odborném a jiném vzdělávání (školský zákon), v platném znění zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce, v platném znění vyhláška č. 263/2007 Sb., kterou se stanoví pracovní řád pro zaměstnance škol a školských zařízení zřízených Ministerstvem školství, mládeže a tělovýchovy, krajem, obcí nebo dobrovolným svazkem obcí Související judikatura a stanoviska rozsudek Nejvyššího soudu ze dne 24. 3. 1999 sp. zn. 21 Cdo 2088/98 rozsudek Nejvyššího soudu ze dne 14. 11. 2003 sp. zn. 21 Cdo 521/2003 rozsudek Nejvyššího soudu ze dne 14. 11. 2003 sp. zn. 21 Cdo 581/2003 rozsudek Nejvyššího soudu ze dne 6. 6. 2006 sp. zn. 21 Cdo 1825/2005 rozsudek Nejvyššího soudu ze dne 11. 5. 2006 sp. zn. 21 Cdo 3016/2005 rozsudek Nejvyššího soudu ze dne 12. 1. 2010 sp. zn. 21 Cdo 5030/2008 rozsudek Nejvyššího soudu ze dne 19. 7. 2010 sp. zn. 21 Cdo 1474/2009 rozsudek Nejvyššího soudu ze dne 11. 3. 2011, sp. zn. 21 Cdo 4897/2009 rozsudek Nejvyššího soudu ze dne 12. 1. 2012 sp. zn. 21 Cdo 3201/2010 rozsudek Nejvyššího soudu ze dne 22. 11. 2011 sp. zn. 21 Cdo 4447/2010 rozsudek Nejvyššího soudu ze dne 16. 12. 2014 sp. zn. 21 Cdo 4113/2013 rozsudek Nejvyššího soudu ze dne 2. 9.2015, sp. zn. 21 Cdo 759/2014 rozsudek Nejvyššího soudu ze dne 5. 5. 2016 sp. zn. 21 Cdo 1659/2014 rozsudek Nejvyššího soudu ze dne 29. 6. 2016 sp. zn. 21 Cdo 2305/2015 rozsudek Nejvyššího soudu ze dne 5. 5. 2016 sp. zn. 21 Cdo 2376/2015 rozsudek Nejvyššího soudu ze dne 14. 3. 2018, sp. zn. 21 Cdo 4930/2016 výkladové stanovisko AKV, 9b. část - k problémům pracovního práva, dokončení

Stále aktuálním a častým problémem, s nímž se pedagogičtí i jiní zaměstnanci škol a školských zařízení mylně a marně obracejí na Českou školní inspekci se žádostí o sjednání nápravy, je kritika postupu ředitele ve věcech pracovněprávního charakteru.

V minulých číslech Řízení školy jste se již několikrát setkali s informacemi o zapojení České republiky do Mezinárodního šetření o vyučování a učení TALIS 2013, které je realizováno pod záštitou OECD (hlavní šetření proběhne v ČR na jaře příštího roku). Také jste se dozvěděli některá zajímavá zjištění z první vlny šetření TALIS 2008, týkající se vyučovacích postupů a postojů učitelů, jejich hodnocení a zpětné vazby. V tomto článku se seznámíte s výsledky z oblasti řízení a vedení školy. Více informací o šetření TALIS naleznete na www.talis.cz nebo na www.oecd.org/talis.

V minulém čísle časopisu jsme se v článku o sebeřízení zabývali jeho první složkou, kterou bylo sebepoznání. K úplnému naplnění termínu sebeřízení je však nutné dodat ještě dvě zbývající části - sebeuplatnění a seberozvoj. A právě těmto dvěma oblastem se budeme věnovat v dnešním příspěvku.

„Než jsme vstoupili do funkce, tak jsme netušili, čeho jsme vůbec schopni...“ Tuto větu (znějící někdy hrdě a někdy trochu unaveně) slýchám na přednáškách od svých kolegyň a kolegů docela často. Každodenní nápor stresujících situací v nás vyvolává často netušené kvality a možnosti. Zaměřme se tedy v dnešním článku ze série o sebeřízení na to, jací vlastně jsme a jak se ve své funkci máme chovat, aby naše sebeřízení bylo efektivní, eliminovalo pracovní zatížení a posunovalo nás vpřed.

V loňském roce jsme se společně zamýšleli nad problematikou středního managementu školy a zkoumali potřebné kompetence těchto pracovníků. Tematiku kompetenčního modelu najdete zpracovanou také v publikaci Kompetence řídících pracovníků ve školství, kterou aktuálně vydalo nakladatelství Wolters Kluwer, nebo ve vzdělávací nabídce Národního institutu pro další vzdělávání. Téma středního managementu samozřejmě není vyčerpané a určitě se k němu budeme vracet, ale nabízí se i další témata, která zasluhují vaši pozornost – a v čele stojíte vy sami, jako představitelé vrcholového managementu školy. Proto i motto dnešního článku zní: „Řídíme ostatní, ale umíme řídit sami sebe?“

Věděli jste, že školní parlament či žákovskou samosprávu má v ČR více než 44,8 % základních škol? A že dalších 14,5 % škol o založení žákovského parlamentu uvažuje? Vaše zkušenosti však také říkají, že práce s žákovským parlamentem naráží na problémy, jako jsou motivace dětí, lhostejnost či odpor řady učitelů ve sboru, časové dispozice, nadšení a nasazení učitele, který děti v parlamentu vede, navíc často nad rámec úvazku.

Ve dnech 7. a 8. června 2012 uspořádala katedra Centrum školského managementu Pedagogické fakulty Univerzity Karlovy v Praze u příležitosti 20. výročí svého založení konferenci věnovanou školskému managementu. První den konference byl zaměřen na aktuální otázky školského managementu, druhý den pak hodnotil a reflektoval projekt ESF Rozvoj klíčových kompetencí řídících pracovníků ve školství. Konference se účastnili školští manažeři, jejich vzdělavatelé, zástupci zřizovatelů i domácí a zahraniční odborníci na problematiku školského managementu.

V předchozím článku o středním managementu škol došlo k určitému vyvrcholení – vytvoření kompetenčního modelu středního managementu školy. K úplnému závěru však ještě chybí porovnání středního managementu škol se středním managementem v jiných organizacích a také návrh, jak profesionalizovat střední management školy.

Tématem dnešního příspěvku o středním managementu školy jsou jeho kompetence a následné vytvoření kompetenčního modelu. A i když se mnohým z vás může zdát termín kompetence nadužívaný, pokusím se vysvětlit jeho oprávněnost a hlavně přínos pro vedení lidí.

Přijetí manažerské pozice a s ní spojené role představuje významný mezník v pracovním životě člověka. Od chvíle, kdy jedinec vstupuje na manažerskou dráhu, dochází k výrazné změně jeho kariérového vývoje a ke dramatickému zlomu v požadavcích a očekáváních, které se k němu vztahují. Doposud preferovaná odborná kompetence, jejíž úroveň je sledována především u řadového zaměstnance, se stává jednou z několika předpokládaných a vyžadovaných kompetencí manažerů.

Novela školského zákona zákonem č. 472/2011 Sb., zavádí do života ředitelů škol a školských zařízení pravidelné hodnocení jejich práce po šesti letech, s možností vypsání konkurzu na jejich místo ředitele školy. V souvislosti s tím se objevují první dotazy ředitelů, kteří zvažují, zda do konkurzu jít, zda není lepší se svého pracovního místa ředitele vzdát ještě před vypsáním konkurzu a moci tak ovlivnit své další působení ve škole, i když v jiném pracovním zařazení.

Rejstřík škol a ředitel školy PhDr. Jiří Valenta Po roce byla zapsána změna v Rejstříku škol. Namísto ředitele, který ze školy odešel, byla zanesena pouze osoba pověřená řízením -...

Zájem o to, jak efektivně a jakými prostředky vést pracovníky k lepší výkonnosti, k přijetí pracovních cílů organizace a jednotlivých úkolů, ke vzájemné podpoře a kooperaci v týmu a k aktivnímu přístupu k práci v organizaci, je historicky dlouhodobý.